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  • Laurence Ponchaut

ET MAINTENANT ? Partie 2 - Sortir de la crise en pleine incertitude : 4 phases


Dans la première partie de cette série d’articles, nous avons planté le décor de ce qu’il est convenu d’appeler aujourd’hui le « new normal ». Nous avons listé quelques unes des perturbations soudaines mais durables que cette crise sanitaire va laisser derrière elle.


Une gestion réussie de cette crise et de ses conséquences est, entre autres, liée à une bonne méthodologie. Dans le présent article, nous allons nous pencher sur la priorisation des décisions à prendre. Il s’agira d’aider les dirigeants à préparer leur liste de TO DO ainsi que leur liste de NOT TO DO pendant chacune des 4 phases que nous avons définies pour structurer cette méthodologie de sortie de crise.


Décider sans tout savoir

Tout ce qui se produit depuis quelques semaines est en grande partie inédit en raison d’un niveau d’incertitude sans précédent (événements imprédictibles, vitesse d’occurrence et nombre de domaines impactés). Il est difficile, voire impossible, de circonscrire les contours de l’ensemble des perturbations en cours et à venir. Les dirigeants des organisations qu’elles soient du secteur privé, public ou non marchand doivent se prémunir à la fois contre l’immobilisme et contre des réactions excessives ou démesurées. De plus, il faut accepter qu’un certain nombre de recettes du passé seront inefficaces ou inopérantes. Pour les décideurs, il conviendra donc d’être à la fois créatifs et rationnels alors que l’information à disposition est incomplète ou parcellaire. Outre la créativité, le décideur devra aussi être très analytique pour tamiser de manière critique l’information à disposition qui n’est pas toujours factuelle ou vérifiée en période de crise car l’info est sous le joug de l’immédiateté. Sans compter le « hype » de certains sujets qui font l’actualité mais qui ne sont pas nécessairement pertinents.


Appliquer une perspective de temps

Même si les événements se succèdent à grande vitesse, le chemin vers le “new normal” va prendre un certain temps. Ce temps sera fonction du scénario que suivra le retournement de l’économie (V, U, L ou W) et de l’apparition éventuelle de pics secondaires de l’épidémie.

Ce parcours est à segmenter en phases pour permettre aux dirigeants de prioriser les décisions à prendre. Certaines décisions tactiques doivent être prises à court terme, d’autres appartiennent plus naturellement à une phase ultérieure et ne doivent pas nous mobiliser en temps, énergie et attention immédiatement.

Certes, des décisions prises à court terme peuvent avoir un effet à long terme et être très impactantes sur ce que sera ce “new normal” pour une organisation.


On peut distinguer 4 phases :


1. la phase de survie - phase de tous les dangers - qui passe, par exemple, par des mesures à prendre à très court terme :

o pour préserver la santé des travailleurs,

o pour assurer la trésorerie minimale (cash is king),

o pour assurer l’accès pendant toute la période aigue de la crise aux ressources essentielles diverses

o pour maintenir les opérations strictement nécessaires

Cette phase durera tant que durera la phase aigüe de la crise jusqu’au début de la sortie de celle ci.


2. la phase de retour à capacité qui consiste à opérer une remontée en puissance dans le même business modèle qu’avant la pandémie tout en réévaluant tous les éléments de la chaine de création de valeur quant à leur pertinence, leur résilience et leur efficacité post pandémie


3. la phase de réinvention :

Cette phase peut commencer dès la fin de la phase aigüe de gestion de crise en faisant si nécessaire appel à de l’aide extérieure sous une forme à déterminer (accompagnement, expertise ou intérim management).

Le risque qui guettera les dirigeants des organisations est de replonger le nez dans le guidon sans tirer les enseignements (éventuellement salutaires) de la crise que nous traversons. En observant les changements durables que laissera cette crise derrière elle et les discontinuités qu’elle a engendrées, nous devrons réévaluer la pertinence de la finalité et des process de nos organisations.

Il faudra très probablement réinventer (ou à tout le moins ajuster), le portefeuille produits/services, les marchés cibles, les canaux de distribution en comprenant les changements dynamiques qui s’y opèrent.

Bref, il faudra se préparer à faire ce qu’il faudra comme il faudra…

Il sera indispensable de réévaluer (voire de remettre en cause) les modèles opérationnels (avec une attention particulière au supply chain dont on a pu mesurer les fragilités actuelles) et les modèles commerciaux. Les objectifs ultimes étant l’amélioration de l’expérience client, et un compromis entre résilience et efficience pour assurer la pérennité.

Cet exercice devra tirer parti de la créativité collective (les équipes internes, les parties prenantes et les conseillers externes éventuels rompus à cet exercice de remise en perspective) et être mené sans complaisance vis-à-vis du statu quo pour être un gage de survie à long terme.

Ne perdons pas de vue qu’une crise est aussi une opportunité de se repenser et que les grands gagnants seront ceux qui se seront réinventés le plus rapidement dans une période où le temps est devenu notre ennemi !


4. la phase de mise en œuvre :

Aucun plan de transformation n’a de valeur s’il n’est pas mis en œuvre complètement. L’implémentation se fera en adoptant l’essentiel des méthodes de gestion du changement bien connues aujourd’hui et en allant jusqu’au bout des processus pour ne pas aboutir à des changements qui ne soient que cosmétiques et donc sans valeur et sans pérennité.

Il faut donner une importance particulière au facteur humain qui a été tellement sollicité et mis sous pression ces derniers temps.


Il faudra également gérer les tensions sociales qui ne manqueront pas de se faire jour dans cette période de transition vers le “new normal” en espérant que ne réapparaitra pas un nouveau “black swan” (@Nassim Nicolas Taleb) à trop court terme. La crise actuelle a montré qu’il fait cependant pouvoir s’y préparer. D’où l’importance d’envisager des exercices de « scénario building » à période régulière pour revalider la pertinence du positionnement et des process de l’entreprise et être en mesure de choisir et construire son avenir sans se le faire imposer.

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